Lean v období koronaviru

6 září, 2021

Na otázky odpovídal Petr Svoboda, senior lean konzultant

Dnešní diskuze je na téma jak mohou v krizi pomoci nástroje štíhlé výroby. Můžete to pro ty, kteří pojmy štíhlá výroba, lean nebo kaizen neznají, stručně popsat o co se jedná?

Principy štíhlé výroby a kaizen začaly vznikat zhruba v padesátých letech 20.století v Japonsku ve firmě Toyota, a postupně se rozšiřovaly mezi další dodavatele a výrobní firmy. Jejich účinnost ale zdaleka není omezena na automobilový průmysl ani na výrobní firmy. V dnešní době je používá řada firem v různých odvětvích i ve službách. Jedná se o soubor různých metod a opatření, jejichž cílem je především neustálý rozvoj firemní kultury, omezení zbytečného plýtvání a zvýšení výkonnosti. Jsou to často jednoduchá pravidla, založená na selském rozumu, ale pokud jsou správně a důsledně aplikována, tak jsou velmi účinná.

Jak mohou nástroje štíhlé výroby přispět v době krize?

Asi první věc, která každého napadne v souvislosti s krizí je nutnost snižování nákladů. A to je i jeden z hlavních cílů štíhlé výroby. Neustále vyhledávat plýtvání a zvyšovat přidanou hodnotu. Lean k tomu ale přistupuje hodně komplexně, se zaměřením na dlouhodobou účinnost a prevenci. V tom se zásadně liší od prostého ořezávání nákladů. V době krize je však na prevenci pozdě a ořezávání se často nevyhneme. Lean nástroje jsou v tuto chvíli spíše doplňkovou metodou.

Dá se tedy říci, že je lean management formou krizového managementu?

Myslím si že ano, lean je v podstatě takový každodenní krizový management. Jedním z hesel kaizen metod je trvalé zlepšování všude, všemi a pořád. Také při řešení problémů se má analyzovat pečlivě, ale realizovat rychle. Přesně to je v krizi potřeba. Cesta k dokonalému zvládnutí lean metod je ale dlouhá a trnitá. Na to v krizi není čas, ale nikdy není pozdě alespoň začít.

Jsou nástroje které lze na určité úrovni zvládnout rychle a budou mít pozitivní efekt. Které konkrétně?

V době krize je nejdůležitější znalost situace (jednak současného stavu, ale zároveň možných scénářů budoucího vývoje). K tomu je důležitá analýza a s tím spojené metody řešení problémů, hledání kořenových příčin. Neméně důležitá je komunikace a informovanost. Tam pomůže Shop Floor Management. Systém pravidelných krátkých schůzek jejichž cílem je rychlý přenos informací z místa kde vznikl nějaký problém (odchylka od běžného stavu) tam, kde se má rozhodnout o dalším postupu. To jsou metody, se kterými se dá začít okamžitě.

To nám může pomoci zrychlit informovanost, možná najít směr jakým se ubírat v budoucnu, ale ještě k těm úsporám, kde tedy hledat úspory v době krize?

Podle selského rozumu bych vycházel ze struktury nákladů a zaměřil se nejprve na největší položky. Z praxe to budou buďto materiálové nebo mzdové náklady podle toho, zda se jedná o výrobu nebo služby. U dodavatelů lze samozřejmě vyjednávat o snížení ceny, ale otázkou je, kdy se vyjednané slevy projeví. Pokud mám velké skladové zásoby, může to být opatření, které se projeví až za delší čas. Z praxe známe firmy, které mají zásoby na mnoho měsíců. Menší a rychlejší úspory lze hledat pomocí mapování procesů.

To je ale docela zdlouhavý proces a potřebuji k tomu tým lidí.

Standardně se mapování provádí formou týmového workshopu a trvá několik dní. Následná realizace opatření týdny i měsíce, to je pravda. Ale je to také proto, že má i jiné cíle než hledání plýtvání. Jde o zapojení týmu, rozšíření obzoru účastníků… Opatření se často protahují z důvodu nedostatečných kapacit. V době krize ale může být všechno jinak. Zjednodušené mapování může provést i jednotlivec, na realizaci bude nyní možná více kapacit, protože firma jede v omezeném režimu apod. A hlavně ze zkušeností víme, že se kromě větších projektů, které vyžadují čas a investice, vždy najdou i menší ryby, které lze realizovat hned a často s minimálními náklady, tzv. quick wins, nebo nízko visící ovoce. Ty úspory možná nebudou tak velké, ale v krizové situaci mohou být zásadní.

A co zaměstnanci, měli by dostávat nižší plat?

Bude záležet na tom, v jaké situaci se firma nachází, protože každého z nás i každou firmu krize zasáhla v jiném stavu a jiným způsobem. Určitě bych zaměstance zařadil na seznamu úsporných priorit až na poslední místo, protože zaměstnanci jsou vždy mozkem firmy, nositeli know-how, a to platí zejména právě ve firmách, kde jsou lean metodiky zanedbané (v tomto případě např. standardizace). Snížení mezd povede vždy ke snížení důvěry v zaměstnavatele, zhoršení kultury firmy a dlouhodobě se rozhodně vymstí, pokud k němu nebude přistoupeno dostatečně opatrně. Určitě by ke snižování mezd nemělo být přistoupeno automaticky pod záminkou krize v případě, že to skutečně není nezbytně nutné, měla by to být skutečně poslední možnost před propouštěním.

Co máte na mysli tím, že by se ke snižování mezd mělo přistupovat nanejvýš opatrně?

Pokud jsem jako zaměstnavatel v tak hluboké krizi, kdy se rozhoduji o propouštění, tak bych tu možnost rozhodně zvažoval. Určitě je pro zaměstnance lepší přijít o část příjmu než přijít o práci. Současná situace zaměstnavatelům ve vztahu k zaměstnancům nahrává. Jako mávnutím proutku se karty otočily o 180 stupnů. Ze situace kdy byla nezaměstnanost prakticky nulová bude nyní o pracovní příležitosti nouze, ale z dlouhodobého hlediska bych to jako zaměstnavatel neměl zneužít. Určitě bych to řešil pouze jako dočasné opatření a pokud možno s příslibem kompenzace po ustálení situace. Pokud je kutura firmy na vysoké úrovni, zaměstnanci to pochopí. Ale rozhodně bych toto opatření nezaváděl plošně. Zaměstnance s velmi nízkými příjmy by snadno mohlo přivést do existenční nouze. Začít by se mělo především u top managementu, kde snížení může být i v řádech desítek procent, u nižších pozic méně a méně. A opět to bude o citlivé komunikaci a osobních rozhovorech s každým zaměstnancem.

Jaké mám možnosti pokud mě krize naštěstí nezasáhla tak hluboko?

Pokud jsem byl předem připraven nebo mám štěstí, že se pohybuji v oboru, kde dopady nebudou tak hluboké, že bych musel propuštět zaměstnance nebo dokonce rušit firmu, tak bych měl situaci využít k rozvoji. Je řada firem, které svoji činnost dočasně omezily nebo zastavily, buď protože byly donuceny legislativou, nebo protože výrobu zastavili jejich odběratelé, například automobilky. V tu chvíli mám dvě možnosti. Buďto zaměstnance pošlu se 60% domů a nevytvoří mi žádnou hodnotu, nebo je domů nepošlu, zaměřím se například na vývoj nových produktů, dlouhodobě plánované opravy, zlepšování procesů, školení. Sice zaplatím o 40% víc, ale zaměstnanci mi přinesou nějakou hodnotu do budoucna.

Jak se budou podle vás lean nástroje vyvíjet do budoucna? A přežijí vůbec krizi?

Rozhodně nepochybuji, že by lean metody krizi nepřežily. Spíše naopak je teď jejich nasazení ještě zásadnější. Zjednodušeně řečeno se firmy dají rozdělit do dvou skupin. První skupinou jsou firmy, které krize zasáhla pozitivně a jejich zakázky rostou – zásilkové služby, e-commerce, výroba zdravotnických potřeb apod. Těm lean pomůže s navýšením výrobních kapacit, zkrácením průběžné doby a zvládnutím nárazovýcjh situací. U firem z druhé skupiny, kterým počet zakázek klesá, zase může lean zefektivněním procesů pomoci přežít. A uplatnění najdou v jakémkoliv oboru. Například základní principy 5S mohou pomoci i v nejvíce zasažených oborech jako jsou často zmiňované restaurace nebo kadeřnictví.

Pokud se týče budoucnosti tak i lean nástroje se samozřejmě vyvíjí, případně přesouvají do digitálního prostředí. Ať už se jedná například o podpůrné nástroje jako shop floor management v elektronické podobě, simulace výrobních či kancelářských procesů až po automatizaci, kde má lean také svoje místo.

Gabriela Kopřivová

© 2021 Všechna práva vyhrazena
Vytvořeno
magnifiercross linkedin facebook pinterest youtube rss twitter instagram facebook-blank rss-blank linkedin-blank pinterest youtube twitter instagram